自動販売機「絶望的な冬の時代」の突破口：コカ・コーラの881億円「財務リセット」 vs サントリーのB2B「事業モデル転換」、二巨頭の生存戦略

日本の街角の象徴であった自動販売機ビジネスが、今、深刻な「冬の時代」を迎えています。市場は「需要の縮小」と「供給コストの高騰」という、回避不可能な二重の圧力によって深刻な打撃を受けています。

この厳しい現実を、まずはデータで直視しなくてはなりません。

【需要側の圧力】市場の縮小・成熟化

• 自販機台数の激減：国内の自販機台数は2013年の247万台から2024年には204万台へと、この10年あまりで約17.4%も減少しました ¹¹。飲料自販機も同様に減少傾向にあります ²²²²。
• 一台あたり売上の低下：コンビニコーヒーとの競合により、かつての主力商品であった缶コーヒーの消費量が過去10年で4割減少 ³³。一台あたりの売上も深刻な低下に見舞われています。
• 競合の激化：24時間営業のコンビニエンスストアが、飲料だけでなく多様な商品とサービスを提供するようになり、自販機の相対的な魅力が低下しています ⁴⁴⁴⁴。

【供給側の圧力】不可避なコスト上昇

• 物流コスト（2024年問題）：トラックドライバーの時間外労働規制により、対策を講じなければ2024年度の輸送能力が約14%不足すると試算され、物流コストの構造的な上昇は避けられません ⁵⁵⁵⁵。
• エネルギーコストの高騰：24時間稼働する自販機にとって、電気料金の上昇に加え、再生可能エネルギー発電促進賦課金が2024年度に前年度の約2.5倍に増加することが固定費を直撃しています ⁶⁶⁶⁶。
• 技術更新の負担：全国の自販機の約6割がいまだに現金専用です ⁷。消費者の約3割が「キャッシュレス非対応で買うのを諦めた」経験があり ⁸、この機会損失を防ぐための設備投資が巨額な負担となっています ⁹⁹⁹。

この「絶望的」とも言える市場環境に対し、日本の飲料自販機市場を牽引する二大巨頭、コカ・コーラ ボトラーズジャパンホールディングス（CCBJH）とサントリーは、奇しくも同時期に、それぞれの未来を賭けた根本的な戦略を打ち出しました。

一方は、過去の負債を清算する巨額の会計処理（リセット）に踏み切り、AIによる徹底的な効率化で「最強の販売チャネル」を目指します ¹⁰¹⁰¹⁰。もう一方は、自販機を単なる「飲料販売機」から企業の課題を解決する「サービス拠点」へと変貌させる、大胆な事業モデルの転換を進めています ^11111111。

本記事では、提供された2つの詳細な分析レポートに基づき、この二社の対照的な業績と戦略を徹底的に比較・分析します。

巨人の決断：コカ・コーラ、881億円の「財務リセット」

2025年第3四半期、CCBJHは700億6000万円という巨額の営業赤字を発表し、市場に衝撃を与えました ^12121212。しかし、この赤字の背景を読み解くと、事業の「失敗」とは異なる、極めて戦略的な財務判断が浮かび上がります。

矛盾する業績：赤字なのに「本業は絶好調」

驚くべきことに、この赤字決算の裏で、CCBJHが本業の収益力を示す指標として重視する「事業利益」は、前年同期比66.5%増の244億5900万円と大幅に改善していました ¹³¹³¹³。製品の価格改定が成功し、コスト管理も徹底されていたのです ¹⁴。

では、なぜ700億円もの営業赤字が生まれたのか。

その直接的な原因は、自販機事業の固定資産に対して計上された、881億円という巨額の「減損損失」でした ^15151515。

減損損失とは、企業が持つ資産の収益性が低下し、投資額の回収が見込めなくなった場合に、その資産の価値を帳簿上で意図的に切り下げる会計処理です ¹⁶¹⁶。つまりCCBJHは、「現在の市場環境では、保有する自販機資産はもはや過去に評価されたほどの価値を持たない」という厳しい現実を公式に認め、財務諸表に反映させたのです ^17171717。

戦略的「ビッグ・バス」の真の狙い

この会計処理は、新戦略の発表時に過去の負の遺産を一掃する「ビッグ・バス（Big Bath）」と呼ばれる財務戦略そのものです ^18181818。CCBJHは、この減損処理を新中期経営計画「Vision 2030」の発表と同時に行いました ¹⁹¹⁹。

この「リセット」には、明確な二つの狙いがあります。

1. バランスシートの健全化：過大評価された資産を現実的な水準に戻し、財務諸表の実態を正確に反映させます ²⁰。
2. 将来の利益の「かさ上げ」：これが最も重要な戦略的意図です。資産価値を881億円切り下げたことで、将来の減価償却費が年間40億～50億円も減少します ²¹。これにより、今後の損益計算書（P/L）が自動的に改善し、新戦略「Vision 2030」の成功（ROAなどの資本効率指標の改善）を演出しやすい環境が整えられたのです ²²。

CCBJHの未来戦略：AIによる「オペレーションの極限化」

過去の負債を財務的に清算したCCBJHが「Vision 2030」で掲げる未来は、「データとAIによる全体最適化」です ²³。

組織改革：「小売業のマインドセット」へ

まずCCBJHは、従来の「飲料事業」という単一セグメントを廃止し、「ベンディング（自販機）事業」「OTC（手売り）事業」「フードサービス事業」の3つに組織を再編しました ²⁴²⁴。

特に自販機事業においては「小売業のマインドセット」というスローガンが掲げられました ²⁵²⁵。これは、単に機械を設置・補充するオペレーターから脱却し、全国約70万台の自販機一台一台を独立した「マイクロ店舗」として捉え直し、個々の採算性を徹底的に追求する姿勢への転換を意味します ²⁶²⁶²⁶。

AIによる「勘と経験」の置き換え

この「マイクロ店舗」運営の核心となるのが、AIへの大規模投資です。CCBJHは、Google CloudのVertex AIなどを活用した高度なデータ分析基盤を構築しています ²⁷。

その目的は、従来は営業担当者の「勘と経験」に頼ってきた業務のすべてを、アルゴリズムで最適化することです ²⁸²⁸。

• 設置場所の選定
• 商品構成（品揃え）の最適化
• 在庫管理と補充ルート計画

これは、まさに「供給側の圧力」で挙げた物流の「2024年問題」や人件費高騰に対し、テクノロジーで正面から対抗する戦略です ^29292929。

4000万DLアプリ「Coke ON」の役割

このAI戦略を支えるのが、4000万ダウンロードを超える「Coke ON」アプリです ³⁰。これは単なる販促ツールではなく、スタンプやキャンペーンを通じて顧客の購買行動データを収集し、AIの分析基盤に供給する「データ収集エンジン」であり、同時にロイヤルティを高める「顧客エンゲージメント装置」でもあるのです ³¹。

異なる山を登る：サントリーの「B2Bプラットフォーム」革命

CCBJHが巨額の会計処理に踏み切った一方、市場シェア第2位（約59万台）のサントリーも、同じコスト高騰の圧力に苦しんでいます ³²。

サントリーを襲う「同じ痛み」

サントリー食品インターナショナルの2025年第2四半期決算では、日本事業の利益が前年同期比で41億円の減益となりました ³³。その最大の要因は、原材料価格や物流コストの高騰による83億円ものマイナス影響であり、CCBJHと全く同じ課題に直面していることがわかります ³⁴。

しかし、サントリーが選んだ道は、会計上のリセットではなく、事業モデルそのものを再定義するという、根本的な「ピボット（方向転換）」でした ^35353535。

戦略1：迅速なキャッシュレス化「ジハンピ」

サントリーはまず、「約6割が現金専用」 ³⁶、「約3割が購入断念」 ³⁷という市場の喫緊の課題に対し、現実的かつ最速の回答を出しました。それが独自アプリ「ジハンピ」です ³⁸³⁸。

CCBJHの「Coke ON」が多機能なロイヤルティプラットフォーム（クローズドな生態系）であるのに対し、「ジハンピ」は戦略的に焦点を絞りました ^39393939。

• 導入の速さ：独自開発の決済端末は、既存の自販機に約5分で後付け可能 ⁴⁰。
• 導入コストの低さ：高価な機械の入れ替えを不要にする「レトロフィット」思想で、技術更新の負担を最小化しました ⁴¹。
• 利用者の手軽さ：SMS認証のみで最短60秒で利用開始でき、個人情報登録の手間を排除しました ⁴²。
• オープンな決済：PayPayやクレジットカードなど13種類の決済手段と5種類の共通ポイントに対応し、利用者の利便性を最大化しました ⁴³。

この戦略は大当たりし、「飲料3本無料」キャンペーンも後押しとなって、わずか1ヶ月で200万ダウンロードを達成 ⁴⁴。キャッシュレス化を待ち望んでいた消費者の需要を的確に捉え、機会損失を猛スピードで解消し始めました ⁴⁵。

戦略2（本丸）：自販機を「企業のサービスハブ」へ

「ジハンピ」がインフラ整備だとすれば、サントリーの本丸戦略は、自販機を法人顧客（B2B）の課題を解決する「サービスプラットフォーム」へと進化させることです ^46464646。

• 「ボスマート」（オフィスの食インフラ）飲料自販機の横に食品棚を設置し、パンや菓子、カップ麺などを自販機の決済機能でまとめて購入できる「オフィス内コンビニ」サービスです 47。企業側の導入・運用コストはゼロで、補充や管理もサントリーが行うため 48、導入継続率は99%を誇ります 49。これは飲料の枠を超えた「食の課題解決」です。
• 「社長のおごり自販機」（組織のHRインフラ）社員2名が同時に社員証をかざすと、無料で飲料がもらえる仕掛けです 50。これは単なる福利厚生ではなく、社内の偶発的なコミュニケーション（雑談）を生み出すことを目的とした「組織開発ツール」です 51。導入企業には利用状況のデータも提供されます 52。
• 「サントリープラス」「DAKARA給水所」（企業の健康・安全インフラ）従業員の健康増進（ウォーキング等）をアプリで支援し、達成するとクーポンが貰える「サントリープラス」 53。工場の熱中症対策として、従業員が専用カードで安全に水分補給できる「DAKARA給水所」 54。これらは、企業の「健康経営」や「安全管理」という経営課題に直接貢献するサービスです 55。

徹底比較：二巨頭は「コスト」と「価値」にどう向き合ったか

同じ「絶望的な冬の時代」に直面しながら、両社の戦略は根本的に異なります。

CCBJHの戦略は「オペレーショナル・エクセレンス（オペレーションの極限化）」です。

あくまで「飲料を売る」という既存のビジネスモデルを維持し、その収益性をAIとデータで極限まで高めようとしています。

一方、サントリーの戦略は「ビジネスモデル・トランスフォーメーション（事業モデルの転換）」です。

「飲料を売る」ことから一歩進み、自販機を「企業の課題を解決するサービスハブ」として再定義し、飲料販売の利益率低下を、新たなサービス収益で補おうとしています。

この違いは、市場の「二重の圧力」に対する具体的なアプローチに鮮明に表れています。

結論：未来の勝者は「効率の王」か、「価値の創造主」か

日本の自動販売機市場は今、二大巨頭による壮大な社会実験の場と化しています。

コカ・コーラ（CCBJH）は、「自販機は飲料を売る機械である」という定義を変えず、その効率性をAIとデータで極限まで高める道を選びました ⁶⁸。881億円の「ビッグ・バス」は、その新戦略を成功させるために過去の重荷を捨て去る、冷徹かつ合理的な「外科手術」でした ⁶⁹。もしこの戦略が成功すれば、CCBJHは圧倒的なコスト競争力と収益性を手にした「効率の王」として、市場に君臨し続けるでしょう。

サントリーは、「自販機は企業のインフラになれる」という新たな定義を創造する道を選びました ⁷⁰。飲料販売の利益率低下という現実を直視し、それをAIで効率化するだけでなく、全く新しい「サービス収益」という第二のエンジンを搭載しようとしています ⁷¹。もしこの戦略が成功すれば、サントリーは価格競争から脱却し、法人顧客との強固な関係性を持つ「価値の創造主」として、新たな市場を切り拓くことになります。

両社の戦略は、キリンビバレッジがAIによる「オペレーション効率化」に特化する戦略 ^72727272や、アサヒ飲料が「CO2を食べる自販機」などユニークな「ハードウェア革新」でESG価値を追求する戦略 ^73737373 とも異なります。

もはや、どのブランドのコーヒーが売れるかという競争ではありません。AIによる「効率化」が勝つのか、ビジネスモデルの「転換」が勝つのか。この二巨頭の戦略の成否は、日本のリテールビジネス、そして街角の風景そのものの未来を占う試金石となるでしょう。